——航天科技集团公司总经理张庆伟在中央企业负责人研讨会上专题演讲摘要

　　2006年是中国航天事业创建50周年。50年来，伴随着我国经济社会蓬勃发展，航天事业在创业中起步、在探索中发展、在改革中腾飞，走出了一条具有中国特色的创新发展道路。从创建历程来看，航天科技工业的体制也经历了由军队、工业部门、行政性总公司到企业集团的历史变迁。特别是进入新世纪以来，随着社会主义市场经济的深入发展，航天科技工业的发展面临着巨大的挑战，体制机制正处于深刻的变革之中。中国航天科技集团公司立足于发展航天、融入社会主义市场经济，在体制机制改革中不断地探索和实践，积累了一些经验、认识与体会。
　　一、思考——加强财务管理是支撑集团战略的理性选择
　　 集团公司在发展建设和改革管理中，把财务管理作为突破口，作为实施集团公司建设、支撑集团公司战略的理性选择。
　　2001年底，集团公司新一届领导班子成立。当时“十五”刚刚开局，我们面临的形势是：型号任务日益繁重，中央对国防建设提出明确要求，要求按时、保质保量地完成航天型号任务；国家重点工程——载人航天工程也到了研制中最紧要的时刻。这对我们来说，既是难得的发展机遇，也是极为重要的政治任务。同时，航天科技工业的体制正发生很大的变化，企业如何定位，怎样建设好集团公司，对我们来说是前所未有的课题与挑战，当时大家在思想认识上还不太统一，协调的困难较大。
　　党的十六大召开，对如何建设国有企业有了明确的定位；国资委成立后，又对如何建设现代企业制度、如何建设具有竞争力的大企业大集团进一步提出了一系列明确的要求和任务。另外，国家提出建设小康社会，也要求我们思考如何从过去完成军品任务的单一目标，转变到“军民结合、寓军于民”，努力实现航天高科技的产业化，因为从产业领域划分来看，航天领域作为高科技新兴产业，能够带动经济发展。
　　在这种发展形势下，集团公司主要面临两大任务，一方面是发展航天，建设国防现代化；另一方面是适应社会主义市场经济要求，探索建设适合自身特点、符合现代企业制度要求的具有国际竞争力的大企业大集团公司。
　　面对这样的双重任务，我们的领导、干部职工从思想上还没有做好充分准备，在治理结构上还不完全适应，在科学管理上差距很大。特别是改革开放之后，有一个阶段航天任务处于低谷，我们进行了很多投资，但由于对市场经济的不熟悉和不适应，走了一些弯路。当时，我们面临的困境和问题，归纳起来主要体现在以下三个方面。
　　一是认识上的问题。包括财务管理内的经营管理还依附于计划管理，当时国家可以调动全部资源，集中力量办大事，缺人可以从全国调动优秀人才，缺钱可以找财政要，我们的各种计划都可以得到保证。过去我们的文化是，不惜一切代价，确保发射成功。体制变化后，大家很不适应，如何推动大家在思想上达到统一是个难题。
　　二是体制上的问题。从内部来看，集团公司成立时，预算内有138家单位，其中108家是事业单位；完全按照国家事业单位财政支出进行管理，只有30家工厂。从外部来看，存在一些特殊政策体制约束，包括财政对国防预研费和固定资产投资的管理规定，军队的审计规定，国家行业部门的管理要求等。集团公司要实现财务和其他方面的管理变革难度很大。
　　三是管理上的问题。集中表现在财务长期依附于计划，没有独立的管理体系和目标，主要以记账为主；投资链条很长，形成很多不良资产；因外贸制裁、三线调迁、企业办社会等遗留下来很多历史问题。
　　这些原因积累形成了过百亿的历史包袱。这三大问题急需解决好。
　　2001年，我接任总经理和党组书记，中组部领导找我谈话时强调，航天科技集团公司具有一定的特殊性，虽然承担了国家要求很高的科研生产任务，但也是一个公司，也有公司的特点，也得按照一般公司的要求来办。
　　经过认真分析，我们认为，集团公司要按照继承、完善、发展的方针，把航天工业搞好，加快建设步伐，必须解决两个大的问题：一是确立集团公司整体战略，确定集团公司的治理结构；二是分析我们的薄弱环节，选择了企业文化建设和财经管理作为改革管理的突破口。
　　集团公司成立之初，我们发现财经管理是最薄弱的环节。反映在财务上，矛盾问题显得更加突出：在观念意识上，各级领导以市场为导向、以经济效益为中心的理念尚未形成，部分人员存在“等、靠、要”的依赖思想，对财务的管理没有归结到企业管理的主线上来。在财务家底上，资产规模500亿，不良资产数额大，国防专用资产比例高，资产周转三年不到一次；收入规模150亿，其中民品仅占30%；如扣除国家财政补助，集团公司整体不盈利，90%的单位处于微利或亏损状态。在制度建设上，集团公司经营管理尤其是财经管理的制度不完善，决策程序不够规范，对三级以下单位和公司监管乏力，乱投资、乱炒股、乱借款、乱担保现象比较严重，有些已经造成了较大的经济损失。在管理职能上，财务工作还停留在收支记账的“粮秣会计”水平上，整体财务状况得不到真实反映，未能发挥预算管理、资金集中管理、成本控制、绩效考评、风险防范等财务管理的职能作用。在财会队伍上，总会计师队伍尚未建立，财会人员学历普遍偏低，大专及以下人员占80%，知识结构单一，业务素质不高，高级会计师以上职称的人员仅占4%，财会队伍的知识和能力远不能满足现代企业财务管理的需要。
　　当时摆在我们面前的首要任务就是统一思想、转变观念：坚定不移地完成从计划经济相对封闭的体制机制，向适应市场经济规律、符合现代企业制度要求的企业集团的转变。这一任务迫在眉睫，没有退路。为此，我们提出了各级领导干部要尽快完成从行政领导者向企业家的角色转换；集团公司要加快从保任务、重成果向追求经济效益与社会效益相统一转变。同时提出，从这一届领导班子开始，“当家就要理财”。这样一个过程也是集团公司进一步解放思想、转变观念的过程。
　　按照这样的指导思想，2002年，集团公司研究确立了发展方针和建设方略，明确了三大主业，提出了铸造国际一流宇航公司的奋斗目标，这是我们统一思想的重要要求。旗帜鲜明地提出目标不是回到计划经济的保护，而是要建设相应的治理结构。基于集团公司、院、厂所的三级国有法人主体的现实状况，集团公司没有选择事业部形式的一级法人治理结构，而是将母子公司作为集团公司治理的基本体制架构，明确了“一级经营，两级管理”的运行模式，把经营权和主导权，包括战略、财务等提到集团公司层面，将投资中心、利润中心逐步上移到一、二级，三级以下弱化投资职能，定位为成本中心为主，明确要求按照模拟母子公司来建设。
　　为推动集团公司的战略实施和体制机制的变革，让广大干部职工重视财经管理，重视财务管理，进一步强化财务意识、确立财务地位，集团公司建立了年度财经工作会的会议制度。以往集团公司每年年初只召开航天型号任务工作会，重点布置型号科研生产计划、质量和进度要求，财经指标和财经工作没有成为集团公司重点研究和部署的内容。财经工作会彻底改变了这个局面，重在用数据说话，研究经营问题，部署财经工作，完善制度建设，公布考核结果，进行业绩考评。目前财经工作会已经成为集团公司推动财务工作的重要载体。2002年第一次财经工作会召开时，集团公司就明确了建立一项制度(现代企业制度)、完善两个体系(高效经济运行体系和有效监督体系)的财经工作方向。为了开好这个会，集团公司领导、总部部门领导和各二级单位一把手，到国家会计学院集中进行了一周财务知识培训。
　　在市场经济条件下，我们之所以突出集团化的财务集中管控，是因为我们深刻地认识到，财务资源是企业最基本的资源，财务控制是企业最有效的控制，财务风险是企业最致命的风险。几年来的实践表明，集团公司的财务管理确实是我们在推进改革发展的过程中，转变最难、提高最快、效果最好的工作。
　　二、实践——瞄准一个目标，突出五大抓手，实现两次跨越
　　 (一)瞄准一个目标
　　集团公司财务工作坚持“支撑战略、集中控制、精细管理、创造价值”的指导思想，确立了“1361”财务工作总体目标，要建立完善“统一管理、集中运作、预算统筹、核算集成、风险监控、绩效考评”的集团化财务管理模式；推进成本工程、财务信息系统工程和财务风险控制工程；健全全面预算管理体系、会计核算管理体系、资金管理体系、型号价格管理体系、资产产权管理体系和绩效考评体系；要快速形成一支专业的财会队伍。
　　我们把目标的实现分为两个阶段，实现两次跨越。
　　几年来，财务战线开展了许多工作，如首次构建了财务管理规章制度体系，推行了全面预算管理，实现了资金的集中管理与运作，统一了财会信息化平台，开展了经营决策的财务分析，建立了航天型号的基础价格，委派了各级总会计师，启动了成本工程建设，实行了内部绩效考评等。
　　  (二)突出五大抓手
　　  开展了五个方面重点工作，突出五大抓手。
　　  产权管理。从2002年起，集团公司加大了清理整合各级各类公司的力度，公司数量由1000多户减少到目前的280户，管理链条由8级缩短到4级以内。通过认真开展清产核资，核销了60亿元的不良资产。通过积极争取金融机构的债务减免，实施债转股，进行债务重组，解决了70亿元的历史债务包袱。初步形成了“总体为主导、专业为基础、军民结合、寓军于民、协调发展”的集团架构，初步建成了适应社会主义市场经济要求、具有航天特色的母子公司体制和运行机制。
　　  资金集中管理。一是加强了银行账户管理，将控股以上单位的银行账户纳入集中管理范围；二是撤消了所有二级单位的资金结算中心，堵住了违规使用资金的漏洞；三是规范了金融性投资管理，取消了三级以下单位买卖股票、基金等高风险业务的投资权力；四是严格了资金借贷、担保、抵押等管理，杜绝了对外担保，对成员单位的实行总额控制，逐项评估；五是集团公司整体开展筹资融资活动，统一发行了35亿元的企业债券，统一策划上市公司的直接融资，统一落实了战略合作银行500亿元的综合授信额度，获得了国家开发银行和中国进出口银行对集团公司创新型试点企业支持的25亿元技术援助贷款和10亿元的资本性投资；六是全力打造财务公司的内部金融平台，实施了两次增资扩股，着力规范了公司治理结构和风险防范机制，采取内部贴息，扩大内部贷款规模，实施专业理财，充分发挥了财务公司的资金管理中心、产业融资中心、投行服务中心、金融投资中心的作用。通过上述措施，集团公司预算内80%的资金实现了集中管理，每年节省了约3亿元的财务费用，累计产生了30亿元的经济效益，彻底扭转了资金管理粗放的局面，有效地控制了资金风险，有力地保障了三大主业和集团公司发展建设等中心任务。
　　  总会计师委派。2002年，集团公司建立了总会计师的委派制度。财务管理部门一律独立设置，规范了会计核算主体，对事业部性质的单位实行财务机构派出和负责人委派，健全了财务管理组织体系。我们探索出了一套航天特色的管理模式：(1)实行双重负责制。总会计师是派驻单位财务工作的直接责任人，首先对上一级负责，同时也对派驻单位法人代表负责。(2)实行聘任轮换制。每届任期为四年，任职考核不合格要撤换，考核合格者可以连任，但连任两届后必须轮换。(3)实行年薪考核制。总会计师与派驻单位的一把手均由上一级单位实行年度考核，除上级单位考核发放的年度薪酬外，一律不得从派驻单位领取其它任何报酬。(4)实行重大事项报告制。总会计师有权直接向上级委派单位，按季度报告经营财务状况，重大财经事项及时书面报告。(5)实行人才交流制。一方面，从外面单位或内部其它队伍引进懂业务、懂管理、懂财务的复合型人才；另一方面，也积极向集团公司外部和内部其它岗位输出人才。实践证明，通过委派总会计师队伍，健全财务组织体系，完善了财务治理结构，加强了财务监督职能。
　　成本工程。大力倡导了航天成本文化，有效实施“全员、全过程、全要素”的成本管理。集团公司于2003年启动了航天型号成本管理与控制工程(简称成本工程)，制定了2003年～2010年三期的工作规划和主要目标，大力倡导“成本是责任、成本是效益、成本是竞争力”的航天成本文化。在实践中，将成本工程与班组工程建设、推进6S管理和试行6西格马管理有机结合，充分调动和发挥全体员工降本增效的积极性、主动性和创造性。同时，通过落实组织体系、制度体系和责任体系，实施有效的奖惩制度，保障了成本工程建设的实施效果。实施以来，集团公司成本费用率每年下降一个百分点，增强了国际国内两个市场的竞争力。
　　预算管理。做到了分解落实经营目标，着力保障事前预测、信息集成、过程监控、绩效考评的闭环财务管理实效。集团公司围绕发展战略和年度经营目标，将各项业务和资源都纳入预算管理范围，科学预测和分解，认真编制、严格实施，使预算工作由财务预算为主转向了全面预算，由费用预算为主转向了成本预算，由总部预算为主转向了统筹成员单位预算，由财务部门编制为主转向了各业务部门共同编制、共同管理预算。还根据航天型号研制周期长的特点，实行了型号合同经费的预分预控，积极开展航天型号项目研制全周期预算，并与单位年度预算相对接，形成了矩阵式的预算管理模式，有效地发挥了预算管理的统筹牵引作用。
　　同时，通过规范会计核算体系，研究实施会计科目转换，编制集团公司合并报表；通过开展财务信息化工作，加快建设财务管理信息系统，实现财务信息集成和动态反映；通过加强内外部审计，开展财务大检查，实施过程跟踪和风险预警，并借鉴航天质量管理经验，做好存在问题的“举一反三、归零整改”；通过年度财务绩效考评，正确引导成员单位经营行为和领导干部的价值取向。这些举措的落实，使财务工作闭环管理取得实效。
　　  (三)实现两次跨越
　　  2002年至2006年，集团公司实现了第一阶段目标。通过大力推进财务管理的改革创新，实施财务的集中管理与控制，使集团公司财务工作由粗放管理走向集约管理，由被动执行走向主动支持决策，由事后记账走向全过程管控，实现了由行政性收支管理向经营型财务管理的第一次跨越。
　　从2006年开始，集团公司努力实现第二阶段目标。第三次财务工作会以来，进一步着力推进精细化的财务管理，加强集团公司和二级单位的财务控制能力，发挥财务统筹资源配置对战略实施的支撑作用，强化财务管理对企业价值的提升作用。集团公司的财务工作，正在努力实现由经营型向集团化财务管控的第二次跨越。
　　三、效果——财务管控促进了国际一流宇航公司建设
　　 近几年，集团公司通过财务管理切入，坚定地分步实施了财务集中管理与控制，规范管理，夯实基础，探求多元化融资渠道，保障了集团公司整体建设取得较好的效果，提升了整体控制能力，极大地改善了财务状况，财务管控为促进国际一流宇航公司的建设做出了应有的贡献。
　　  一是保障了航天任务的圆满完成。六年来，集团公司圆满完成了神舟飞船四次飞行任务，使我国成为第三个独立掌握载人航天技术的国家；长征火箭连续成功发射36次，跨越了百次发射的里程碑；实现了航天型号的升级换代和系列化发展；实现了卫星由试验型向业务应用型转变，广泛应用于国民经济建设和国防现代化建设；航天产品和技术的国际市场开拓与国际合作取得重大进展，走向深入，冲破了美国的制裁和封锁，重返国际商业发射服务市场，实现了商业卫星整星出口零的突破。这些任务的完成大多是在资金到款不正常(1月至11月到款率15%)和未向国家、用户申请追加经费的条件下，由财务筹措资金保障周转的，包括预先研究，新型航天产品开发的7个多亿。还将需求牵引和技术推动相结合，自筹资金在一些重大型号的自主创新上投入了约30亿元。
　　  二是促进了三大主业的快速发展。六年来，集团公司导弹武器、宇航技术和产品、航天民用产业三大主业的收入年均增长20%以上。航天型号任务由传统科研试制型转向批量生产的产业化模式。航天民用产业五大板块的支柱项目已经形成；上海、西安等民用产业基地建设进展顺利，并初具规模；控股的7家境内外上市公司发展迅速，在资本市场树立了良好的形象；航天民用产业的经济比重由过去的30%提高到了现在的55%。
　　  三是实现了经营业绩的稳步提高。集团公司的资产总额在2006年首次突破1000亿元；利润总额大幅增长，年均增长率达40%；净资产收益率由5.2%提高到了10.3%；成本费用率由99%下降到了94.9%；扣除有关拨款后的实际资产负债率由65%下降到了53%。2002年度、2003年度、2006年度在上级主管部门进行的绩效评价中获得了军工行业优秀，2004年度～2006年度在国资委对中央企业负责人的业绩考核中连续三年被评为A级。
　　  四是推动了集团公司的全面建设。几年来，筹措资金40多亿元，用于技术创新、改革脱困和调整重组、发展民用产业，支持集团公司信息化、企业文化和人才队伍建设等。全面实施统筹建设，增强了集团公司产业发展的后劲。集团公司和成员单位努力履行社会责任，用于对口帮扶贫困地区、捐资建造中小学、抗击非典和防洪抗灾、改善部队工作生活条件、共建浦东干部管理学院等捐助活动的资金接近2亿元。不断改善广大员工的工作和生活条件，提高在职和离退休同志的收入和福利水平，共享集团公司改革发展成果。2006年集团公司党组被中组部、国资委党委评为创建“四好”领导班子先进集体。财务管理控制能力的提高为集团公司全面建设提供了强有力的保障。
　　但同时，我们也清醒地认识到，集团公司的改革发展工作，还存在一些突出问题，主要反映在：经济规模总量不够大；民用产业处于投入发展期，需要提升风险意识，注重投资回报；军工科研院所改革滞后，资产与产权关系无法真正到位，有效发挥集团公司的管控作用受到约束；实施财务的集中管理与控制，虽然实现了历史性的突破，取得了显著成绩，但还有待于进一步提高精细化管理水平。这些问题都需要我们认真对待，努力改进。
　　四、体会——实施好集团化财务管理的关键因素
　　总结几年来我们推进财务管控的实践和经验，深刻体会到要把握好以下关键因素：
　　(一)要树立全员理财意识，依法理财，制度管事
　　各级领导干部必须首先树立重视财务、学习财务、运用财务的意识，提高对财务管理在企业经营管理中的核心地位和作用的认识，习惯于以经济的眼光审视各项工作，以经济的办法和手段解决相关问题，当家就要理财。财会战线人员要树立高度的使命感和责任感，提升业务能力，增强主动性，提高创造力，把好关，理好财。广大员工也要树立“财务管控人人有责，降本增效从我做起”的主人翁精神，立足于本职岗位，出点子，想办法，做贡献。
　　市场经济条件下，政策环境变化大，加强财务集中管控也涉及到集团公司内部利益再调整和权力的再分配。因此集团公司既要严格遵守国家的财税法律法规，学好用好政策；又要建立健全涵盖决策、执行、监督的财务管理制度，做到依法理财、制度管事。
　　(二)要融入集团公司企业文化，严慎细实，创新求效
　　企业文化是决定企业兴衰的一个具有根本意义的重要因素。集团公司在加强财务集中管理与控制的过程中，要高度重视企业文化的导向和凝聚作用。
　　集团公司坚持“以国为重、以人为本、以质取信、以新图强”的核心价值观和“严慎细实”的工作作风，质量管理“28条”和问题归零的“双五条”都行之有效。集团公司的财务管理始终秉承这些航天文化的精髓，落实高标准、零缺陷的要求，狠抓执行力，注重工作实效。
　　(三)要运用系统工程方法，系统设计，整体优化
　　航天系统工程的核心思想是“系统协调、环境适应、整体推进、闭环管理、全局优化”。运用这个思想，我们系统设计了集团公司财务工作“1361”的总体目标，这个目标是与集团公司的发展战略和内外环境相适应的。通过围绕薄弱环节，着力取得突破，运用五大抓手，实现了财务工作的整体推进和全局优化，实现了转型升级和两次跨越。这是有效运用系统工程思想和方法的成果。
　　(四)要充分发挥两级积极性，集而有度，控而有序
　　母子公司体制的确立和航天科研生产的实际要求，决定了我们要充分发挥集团公司和二级单位的两级积极性。在高度集中型、松散型和适度集中型的控制模式中，坚持统分结合的原则，努力避免过去那种“一统就死，一放就乱”的现象发生，选择了适度集中的控制模式。这样，有效地促进了责权利的落实，保证了各项工作的顺利开展，形成了上下同欲，人心齐、干劲足、事业兴的可喜局面。
　　面向未来，我们决心牢固树立和认真落实科学发展观，贯彻落实胡锦涛总书记“四个坚定不移”和对航天事业一系列的指示精神，坚持改革创新，强化管理与控制，围绕新目标、建设新航天、取得新成就、实现新跨越，为铸造国际一流宇航公司而努力奋斗！