今年，中国航天科技集团有限公司宇航发射和研制工作继续开启“超级模式”，全年宇航发射次数达“50+”。作为航天液体动力的排头兵，六院11所面临巨大的“保成功、保交付”压力。该所审时度势，坚持数字化转型＋管理提升＋新员工培养＋流程优化“四轮”齐驱，科学应对高密度发射挑战。

数字化转型为未来发展“创”空间

为落实“三高”发展要求，11所主动出击，以研制模式的转变破解发展瓶颈，为当前及今后一个时期的发展创造空间、储备能力。

“液体动力系统动态特性仿真模型库”正式发布，发动机设计从传统的单点突破逐步向体系化、平台化、数字化转变；

液氧煤油发动机液流试验率先实现无纸化运行和试验全过程的精细化管控；

发动机端面密封产品生产管控平台主体功能建设完成，配套件的产品数据流、管理数据流实现设计、工艺、制造、检测全流程贯通；

MBSE、TDM、MES建设先后取得阶段性成绩，为数字航天建设提供有力支撑……

一手抓新型号敏捷迭代，一手抓成熟型号可靠性提升，11所构建“液体动力数字化研发体系”的目标正以加速度从梦想走向现实。

管理提升让软实力“硬”起来

“一些基层领导干部思考问题的深度与实度非常好。管理是每位干部的最基本职责，管理能力得不到提升，能力建设只会是一堆硬件和软件。”11所党委书记胡旭东说。

不久前，为进一步提升深化改革、创新发展、质量管控、队伍建设、文化培育等方面的能力，11所面向中层以上领导干部征集管理论文，两个月共收到论文140余篇。大家以解决真问题、真解决问题为出发点，为管理能力提升深入思考、找到症结、开出良方。

近日，该所先后两次组织会议，针对《华为公司的集成产品开发变革对液体发动机研制的启示和借鉴》《科研项目管理现状和管理创新浅析》《党建“四力”把初心化为奋斗动力》等10篇优秀论文进行交流。

“当前，能力与需求的矛盾是我所的主要矛盾，管理人员既要有系统思维，又要抓主要矛盾。”该所所长王春民表示，“管理能力提升是一个长期过程，我们会持续关注。”

“三个一”助力新员工快速成长

西北某试验场，刺骨的寒风时不时从试验队员身上刮过。凌晨送走了自己职业生涯的第一次发射，今年25岁、刚入职7个月的王冠男来不及兴奋，又投入到下一发任务的准备工作中。

王冠男说：“第一次配合发射，我是学习岗，有师傅带着，到第二次配合，我已经能比较自如地应对测试等工作了。”

从去年的“3天2发”到今年的“1天2发”，发射任务的节奏如咚咚作响的鼓点，越发密集。常温推进剂发动机总体研究室总共不到50人，既要配合火箭发动机的交付、试车、发射场准备工作，还要开展多种新型发动机研制。该室入职不到3年的新员工占了近1/4，资源紧张是眼前极为现实的问题。

为了高质量完成任务，该室在深入分析任务需求和人员结构的基础上，制定了更灵活的管理方式和更有针对性的培养模式。

常温推进剂发动机总体研究室主任刘上说：“我们针对每位新人专业方向的不同，制定了不同的培养计划。同时，我们倡导主任设计师做到‘三个一’，即全程配合一次发射任务、全流程指导一位新人、主笔撰写一份配合工作总结，以此给新人提供一次全程、全面近距离学习的机会。”新鲜的血液迅速成长为生力军，王冠男便是其中之一。

流程优化加快产品批产化

近年来，新一代运载火箭频频亮相。对于液氧煤油发动机设计团队来说，产品交付多、发射密度高、质量要求严是显著特点。

以液氧煤油发动机总体研究室为代表的研制队伍积极转变观念，大力推动设计、生产、试验、交付等环节的流程优化，提质增效，不断推动产品质量保障规范化、流程化，形成更长远、更可控的质量管控机制。

“我们一直在开展液氧煤油发动机批产流程优化工作，今年已经是第四年。”长征六号火箭副总设计师杨永强说，“目前我们已推动实施19条流程优化项目，一定程度上提高了科研生产工作效率，释放了相关资源。”

“今年，我们将围绕高质量完成任务、高水平研发创新、高效率综合保障三条主线开展工作。”王春民说，锚定一流目标，聚焦能力提升，11所正为圆满完成全年各项任务、实现高质量发展而努力奋斗。（王盈）