近日，中国航天科技集团有限公司一院发布《全面深化改革总体方案（2.0版）》。这是该院继2018年10月18日启动全面深化改革，并实施本级实体化改革后的新一轮系统性、整体性的深刻变革。

在深化改革道路上，这个由3万余人组成的大型研究院拥有自己的节奏：从打响全面深化改革的“发令枪”到新形势下的稳步前行，从本级实体化开始推动到本级实体化架构即将完成。

“环境变了，

必须要进行改革”

惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。

作为集团公司最大的总体院，一院深谙其道，在60多年的发展历程中，它从未停止过改革的步伐。

“环境变了，必须要进行改革 。”一院院长王小军直截了当地说。他提及的“环境”包含了强国、强军、强企、强院要求等方方面面的因素，既有外部环境，也有自身需求。

“近年来国内航天事业发展很快，但在组织架构和经营管理等方面，我们与国际同行还存在差距。只有通过深化改革，才能贯彻落实党和国家的要求，满足用户需求。”王小军表示。

处于保成功保交付的高压期、经济增长的换挡期、改革调整的阵痛期、思维模式的转型期这“四期叠加”的特殊节点，一院面临的“大而不强”“总而不优”“竞争不力”的问题更加凸显。

当前，型号工作重心以运载火箭和武器装备交付为主。因此，之前按照科研方式设计的组织、生产结构等均不再适应目前的形势要求。王小军坦言：“深入推进落实集团公司‘3+1’改革要求迫在眉睫。不改革，科研任务完不成，批产更是问题。”

新时代航天强国建设的需要和院主业发展能力不平衡不充分的矛盾成为了一院当前以及今后一段时间的主要矛盾。在这样的背景下，一院深化改革的大幕开启。

本级实体化：

艰难而有力的第一步

2018年10月，一院召开全面深化改革动员大会，贯彻落实集团公司第七次工作会议精神，吹响全面深化改革的“冲锋号”。

改革“三步走”时间路线确定、构建“一体两翼”五大业务群、成立三大委员会等一系列“动真格”的改革举措被写入改革总体方案中。

按照“三步走”的路线规划，实现一院本级实体化，建立适应高质量保军强军的科研生产管理新模式是一院在之后两年需要迈出的第一步。

本级实体化的最主要特征是完成从“行政管理机关的院本部”到“业务经营实体的院本级”的转变。换句话说，本级实体化就是要将院本级打造成直接负责型号管理与技术抓总的实体，缩短管理链条，形成直接面向市场和用户的扁平化经营模式。

事实上，推进本级实体化既是落实集团公司要求，也是一院自身发展需要。

2018年8月，集团公司召开第七次工作会议，提出到2020年建立以战略管控为主的差异化母子公司管控模式，并进一步明确了主业管控模式及各层级界面。在主业管理上，总部是重大型号任务的工程管理中心，研究院是完成型号任务的责任主体。

因此，要切实成为完成型号任务的责任主体，一院必须改变本部职能定位和行政管理方式。第七次工作会议之后，一院集中在机关内部流程改革和总体部上升方面发力，本级实体化推动起来。

真正的挑战也接踵而至。本级如何做实？什么东西要纳入本级？本级有哪些职能？一系列问题不断涌来，一院的改革者踩着砂砾，在摸索中一步步向前蹚。

2019年9月，一院完成了本级实体化的改革评估，本级实体化的框架也在实践中逐渐变得清晰。比如，一院在宇航业务部开展了型号闭环管理试点工作。“以前，一个型号管理的要素分布在不同单位和部门。现在，我们把型号管理的要素统一集中在宇航业务部，实现市场、计划、经费、质量、调度全部集成，把岗位、人员调集起来，提升型号科研的综合管控能力。”王小军介绍。

此外，面对批产能力不足的问题，一院将把总装业务放到院层面直接管理，取代之前的工厂交付。通过这种组织构架，优化科研生产模式。

“预计今年年底能把本级实体化构架基本完成。”王小军语气坚定。

除了本级实体化，在产业发展方面，一院立足于构建具有航天特色的“航天+”新业态，打造拥有航天核心技术基因的大系统级、生态优良的“高精尖”新兴产业。“发展产业要围绕航天的特点，有所为有所不为，发展和保留的产业要与航天相关。”其中，“航天+石油”“航天+航海”便是“有所为”的代表。

2019年年底，由一院控股的航天深拓（北京）科技有限公司举行成立及产品发布仪式，致力于石油行业关键核心技术的研发与应用，大力推动航天技术向高端石油装备、油田技术服务、智慧油田一体化解决方案等转化及产业化发展。该公司通过建立健全科学高效的中长期激励机制，实现了员工与公司主体利益的一体化，激发核心员工的积极性、创造性与自主性，从而激活企业的发展动力。

同一时期，由一院控股的遨海科技有限公司在大连成立，该公司主要面向海事、航保、渔业、船舶等用户提供通信和信息产品及服务，融合了航天和航海两大领域的技术成果，形成了通信、导航、信息服务3个产品系列。

“向前走，行稳方能致远”

一院新近发布的《全面深化改革总体方案（2.0版）》确立了“6+2+1+N”的改革框架，以及以科研生产模式转型为主轴、以现代企业治理体系和治理能力建设为主线的后续改革主要思路。

其中，“6”包含3个业务维度和3个组织维度；“2”由规章制度体系建设和精细化流程体系建设构成，是现代企业治理体系建设的重要组成部分；“1”指的是数字化整体构架和平台建设，是现代企业不可或缺的核心竞争力；“N”是若干政策性改革的集合，包含退休人员社会化管理、厂办大集体改革等工作。

这是对2018年深化改革总体方案的再深化、再优化、再创新，也是对2019年9月集团公司在领导干部大会上发布的“3+1”改革顶层架构的进一步细化落实。

事实上，“2.0版”和“1.0版”在思想上一脉相承，比如在本级实体化方面，未来的改革将在前期改革的基础上，进一步夯实实体化运营的机制体制，强化一体化的综合管控。从根本上来说，一院的主要矛盾没有变化，基于“2.0版”的新一轮改革依旧聚焦这一主要矛盾，集中发力。

“在上一轮改革评估中，我们识别和发掘了一些深层次的问题，需要在后续改革中进一步解决，同时环境也一直在发生变化，6+2+1+N就是围绕上一轮深化改革中发现的痛点、矛盾来确立的。”王小军说道。

在他看来，一院的深化改革仍在路上，还有太多的棘手问题需要思考和改进。比如，一院主业发展能力不平衡、不充分的主要矛盾依然突出，这需要继续对标市场和用户需求，进一步深化科研生产模式转型。

此外，不少好的做法还需要通过相匹配的制度固定下来，这也是王小军在访谈中反复提及的方面。在他眼里，改革是一个系统工程，组织和管理一定要跟得上，“改革的核心一定要成系统，要考虑一个方面而非具体的一件事怎么干，改得再多，要是规章制度和管理跟不上，可能会带来混乱，这样的改革肯定是失败的。”针对这方面的问题，一院专门成立了制度流程建设办公室，“要像抓型号任务一样来抓规章制度建设。”

当谈起深化改革中遇到的阻力问题时，王小军坦言，还有很多说服性的工作尚待完成，“改革能成功，不能光靠领导的意识，改革涉及利益再调整，要在尊重规律的基础上，深入研究，反复沟通，统一思想，尽量使各方的利益都得到最大满足。改革成功唯一的标准就是能促进工作，这反过来也会加快改革进程。”

过去这半年，王小军每周都会腾出时间，和领导班子一起研究一个关于深化改革的主题。在他看来，改革要勇敢向前但同时一定要格外慎重，“大方向定了，就一步步向前走，行稳方能致远”。（索阿娣 郑恩红）