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财务工作规范运行航天科技集团用新机制打造新财经
    日期:2004年02月25日    字体:【】【】【
中国航天报 记者 武铠
  中国航天要走企业化、市场化的道路,这已是时代留给中国航天人的唯一选择。自从1999年航天科技集团公司成立,这艘企业大船就明确要适应市场经济规律,按照竞争、激励、评价、监督这四个机制去运作。
  只要是企业,就要追求效益的最大化。对于一个企业来说,财经工作的重要性远远超过了一个普通部门的意义。如同航天科技集团公司张庆伟总经理所说:“当家就要理财”,没有现代化的财务,就没有现代化的企业。
  2003年的航天科技集团公司,进行了成立以来最大的一场财务变革。从一个方面来看,这是中国航天的历史上,财务工作按照企业化规范运行的起始,也是科技集团公司向一流宇航公司目标迈进的重要一步。
  “一制度、两体系”支撑航天新财经
  在2003年召开的集团公司第一次财经工作会议上,张庆伟总经理言简意赅地指出了集团公司与现代企业架构的主要差距,并以“建立一个制度、完善两个体系”准确勾勒出了集团公司财经工作的方向。
  “建立一项制度”就是按照现代企业制度的要求,完成集团公司母子公司体制的构建。“完善两个体系”就是要建立和完善高效的经济运行体系和有效的监督体系。听起来这并不复杂,但这恰恰是多少年来“航天巨轮”历经修造却无法“下水”的症结所在。
  2003年5月,国务院国有资产监督管理委员会主任李荣融到航天科技集团公司调研时明确提出,近200户中央企业到2006年要全面建立现代企业制度。而在航天领域,与现代企业制度相悖的一个现象尤为突出:几十年来航天在发展积累的同时上了许许多多的项目,铺了大大小小的摊子,造成了现在全国各地挂着航天牌子的单位不知道生于何门何派,也不知其中有多少是专业雷同、重复建设的“自家对头”。按照集约经营的原则,航天科技集团要整合现有资源,就必须建立责权利关系明晰的母子公司体制。在这一原则下,集团公司治理公司体制的行动大刀阔斧,仅银行账户整个集团公司一年就减掉了300个。
  有了现代企业制度的根本性保障,企业还要依靠两个体系才能进行日常活动:一是经济运行体系,二是监督体系。而现阶段的航天企业恰好在这两点上有明显欠缺:第一,航天企业的经济运行是生产型的,不是经营型的,功能的欠缺将使之难以适应市场;第二,近年来航天介入更多的经济活动中,而监督管理尚未探索出新途径,监督滞后造成了新问题。“一项制度、两个体系”,从根本上为航天科技集团公司的财经改革找到了切入点。有了明确的指导思想,在集团上下共学经济的氛围里,集团公司的财务变革如浪潮般迅速而全面地展开。
  航天财务变革带来新局面
  如果以现代企业制度的标准严格审视变革前的航天财务,差距是明显的,也是多方面的。在调查分析的基础上,2003年科技集团公司财务部制定了16项重点工作,并从最基础的方面推开。在集团财务人员的忙碌中,科技集团公司的财经工作在许多方面向崭新模式靠拢。
  效益也是硬道理。集团公司制定了有航天特色的综合效绩考评办法,一把手的任务有没有完成,要看效益好不好。航天单位的一把手们都知道“成功是硬道理”,现在作为企业当家人,有了“效益也是硬道理”的意识。效益指标首次提到了与型号任务相同的高度。
  明明白白当家。集团公司和成员单位开始历史性地推行预算管理工作。编制了历史上第一次全集团预算,各单位预算管理相继铺开,基本形成了预算管理体系的雏形。稀里糊涂花钱的情况将成为历史。
  “数字财务”初战告捷。财务信息化的一期建设结束,软硬件环境准备、标准化管理和培训工作已完成,将财务数据从纸上“移”进电脑的过程基本完成,航天科技集团已先于国内多数大型国有企业集团向财务管理信息化迈进。
  银行移到内部来。2003年科技集团建立了三套网银系统,将有关资金集中管理,效益提高明显。以前银行里的“航天户头”不计其数,散置资金利用效率很低。现在将多数资金归进航天科技财务公司,把原来交到银行的利息纳入了“内部银行”——财务公司的收益。
  型号价格摸得清。如同食品厂生产食品,汽车厂生产汽车一样,航天型号就是航天企业的产品,它的价格直接关系到利润高低,因此现在要以经济学家的角度看型号:型号在确保质量的前提下也要节约成本,要清楚一个型号究竟花了多少钱。因此,2003年研究编制了型号产品的基础价格,为航天领域的产品竞争做好了准备。
  老总坐镇财务培训。一段时间以来,相当一部分员工意识到新时期财经工作的重要性,表示希望补充财务经济方面的知识。集团公司举办了第一期单位负责人财务知识培训班。集团公司领导和各院、基地负责人共40多人脱产学习一周时间,张庆伟总经理率先垂范。在集团公司历史上还从未有哪一个方面的培训受到过如此重视。财务工作在集团领导和各级负责人心目中的地位可想而知。此后举办的五期总会计师培训班相继培训50人,这些都促使财会队伍建设得到加强,财会人员素质得到提升。
  2003年,航天科技集团公司的财务改革成果喜人。数字是雄辩的,让我们看看集团公司资金运作的中枢——航天科技财务公司的情况。2003年一年中它的总资产从十亿水平增加到近百亿的规模,进入中央企业财务公司前列,同时运作资金的能力增大,净利润整整翻了五倍。
  据介绍,国家有关主管部门了解到航天科技集团公司财务改革的进展和措施,将一些做法介绍给国内其他大型国企作借鉴,有的甚至作为财务改革的标准来推行。航天某些方面的财务改革走在了军工企业甚至国内大型国企的前列。
  在进一步改革的推动下,2004年年底航天科技集团将初步建立起集团公司经营性财务管理体系。中国航天,会在市场化企业化的道路上走得更加顺畅。
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